降库存最常见的两个动作：砍采购、清呆滞。
都有效。都不可持续。
因为这两件事动的都是结果，不是原因。
库存是四个决策的结果
一个厂的库存水平，由四个决策决定：
交付策略——靠库存交付，还是靠产能交付，还是靠响应速度交付。
批量策略——一次买多少、一次做多少。
缓冲策略——安全库存放在哪一层，放多少。
预测策略——按订单、按预测，还是混合。
这四个决策定了，库存水平就定了。
它们不是执行问题，是策略问题。而且是老板的问题，不是计划部门的问题。
为什么执行层改不动库存
计划员能改的是参数、规则、优先级。
他改不了的是：这家公司愿意承担多大的缺货风险、愿意给客户多长的承诺交期、愿意压多少现金在存货上。
这三件事，只有老板能决定。
所以一个「降库存项目」如果只落在计划部门，它最多能优化到策略允许的边界，再往下就动不了了。
这也是为什么很多降库存项目做到一半就停了——不是方法不够，是权限不够。
降 20% 意味着什么
假设一家厂现在库存 100 天，目标是 80 天。
这 20 天不是「优化」出来的，是「换」出来的：
- 更少的安全库存 → 更高的缺货风险
- 更小的批量 → 更多的换型和运费
- 更准的预测 → 更多的销售和计划投入
每一个降幅背后，都有一个代价被转移到了别处。
如果合同只写「降 20%」，不写代价转到哪里，那么达成方式一定是把代价转到看不见的地方——通常是交付。
砍掉安全库存，一周就能降 20%。三个月后缺料停线，没人会把这个账算回降库存项目上。
所以顾问不能承诺降幅
不是做不到，是承诺错了东西。
降幅是一个取舍的结果。取舍必须由承担后果的人做。
顾问能做的是：把取舍摆到桌面上，算清每个选项的代价，然后让老板选。
顾问不能做的是：替老板选，然后为选错承担后果。
一个可用的问法
如果有人问你「能不能降 20%」，不要答能或不能。
问一句：「降完之后，交付允许恶化多少？」
答不出来，说明这个指标还没想清楚。
答「一点都不能恶化」，那这个目标在物理上不成立——除非你的库存里真的有 20% 是不该存在的垃圾。
（真有的话，那不是降库存，那是清理。）
判断一句
单指标合同，一定会被优化成那个指标。
代价不会消失，只会出现在合同没写的地方。