2022 年，一家动力设备装配企业。
订单饱满，交期承诺不出去。库存压在仓库里，钱动不了。
然后总经理被追责了。
这个场景很多顾问都遇到过。区别在于，大部分顾问是从「降库存」或者「提效率」进场的。
我从信息流进场。
四个月，做了四件事
一、重建 PSI。
PSI 是产销存。这三个数必须能对上，而且必须对未来六个月做滚动预测。
大部分厂的 PSI 是财务做的，一年一次，做完就锁在抽屉里。那不是 PSI，那是决算。
我们做的是：每月滚动，销售、生产、采购看同一张表，承认分歧，定下取舍。
二、修 MRP 参数。
那套参数是建厂时设的，按的是当年的业务结构。业务早就变了，参数没变。
批量、提前期、安全库存，全部按真实节奏重设。
三、分类补货。
不是所有物料都该用同一种补货策略。
按用量和波动分成几类，高频低值的用双箱，低频高值的按单采购，关键的设缓冲。
一刀切的补货策略，必然一半太多一半太少。
四、推行齐套。
这是最后一步，也是把前三步锁住的一步。
齐套率按工单算，不按采购单算。每天看，每周复盘缺口的分布。
计划员从「催料」变成「分配料」。
结果
四个月后：
| 指标 | 之前 | 之后 |
|---|---|---|
| 订单交付周期 | 3.0 | 1.5 |
| 计划达成率 | 89.7% | 99.4% |
| 物料库存 | 130 天 | 100 天 |
三个数同时变好，不是运气。
因为这三个数是同一条链上的上下游——交付周期、计划达成、库存天数，都是信息流质量的函数。
信息流对了，三个一起好；信息流错了，你只能在三者之间做取舍：要么压库存伤交付，要么保交付堆库存。
一个反常识的地方
这个项目里，我们没有做 5S，没有做看板，没有做 SMED。
不是那些没用，是那个阶段不该做。
现场一动，人心就散。而信息流改动是「办公室里的战争」，先打完这一仗，现场才有稳定的输入。
顺序错了，两场仗一起打，两场都输。
判断一句
库存高、交付差、计划达不成，很多时候不是三个问题，是一个问题在三个位置的投影。
找到那个投影源，比同时扑三个火有效。