工厂要扩产，第一反应是画新布局。
设备摆哪、通道多宽、仓库放哪边，讨论三个月，画出十几版。
然后按图施工，半年后搬完。
搬完之后，某个零件还是绕了半个车间。
问题不在布局，在布局之前少了一步
布局是结果，不是起点。
起点是：这个厂的主物料流是什么？
主物料流就是那个产量占比最高、或者工艺链最长、决定交期的产品族，从原材料进厂到成品出厂的路径。
它只能有一条。
如果一个厂有两条同等重要的主物料流，通常说明它其实该分成两个车间，或者该重新定义产品族。
为什么必须先画这条线
因为局部最优的总和，通常是全局最差。
每个车间都想离仓库近一点，都想自己有缓冲区，都想设备排得整齐好看。
每个车间都拿到自己那部分的最优，拼起来就是：物料来回搬运三四次，中间堆满缓冲，主流程被切成十几段。
只有先把主线画出来，才能判断哪个车间的「最优」是在牺牲主线。
动土之前先问四个问题
- 这个产品族从进料到出厂，要走多少米？ 现在是多少，理想是多少。
- 中间有几次停顿？ 每次停顿是不是都必须的——是工艺要求，还是排产造成的。
- 哪一段是瓶颈？ 瓶颈的位置决定了缓冲放在哪。
- 如果只改一处，改哪里收益最大？ 这一处就是一期工程。
四个问题答完，布局方案基本上自己就出来了。
答不上来就画图，说明还没到动土的时候。
一张 A3
流程愿景不需要一百页 PPT。
一张 A3 就够：
- 左边是现状平面图，用一条粗线画出主物料的实际路径，标出走多少米、停几次
- 中间写清楚四个问题的答案
- 右边是目标平面图，同一条线，更短、更直、停顿更少
这张 A3 拿给车间主任看，他能指出哪一段画错了——因为他天天在那儿走。
这就是它比 PPT 有用的地方：它可被反驳。
一个例子
一个装备制造客户，改造前主线在车间里绕了将近两百米，中间停顿五次。
先画了一条线，发现有一段是因为两个工序之间隔了一个后来加的返修区。
把返修区挪到角落，主线短了将近一半。
没有买设备，没有扩建厂房，只挪了一个区域。
主线理顺之后，生产效率从 50 提到 82。按这组工艺组合算，理论潜力是提升 64%——基本就是走到上限了。
判断一句
先画图，再动土。
图没画清楚就动土，动的不是土，是钱。